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财务共享服务心得范文第1篇
迎着阻力前行
协鑫集团是一家专注于清洁能源与新能源发展的综合能源集团公司，是中国最大的非公有制电力控股企业，也是全球最大的光伏材料制造商。经过20多年的发展，协鑫集团已经构筑起光伏、电力、新能源、集成、天然气和金融六大业务群组，拥有资产总额近1000亿元。
协鑫集团很早就意识到了财务共享对于集团企业的重要性。协鑫集团共享服务中心总经理刘东红介绍，在2010年开始多元化发展时，协鑫集团就开始考虑如何实现财务管理的统一化和标准化，并将财务共享服务中心建设提上日程。
值得一提的是，财务共享服务中心模式强调将相对重复并且业务量较大的会计处理交由财务共享中心完成，从而实现财务管理的标准化、规范化，提高财务业务效率，降低财务管理成本，并且使得企业财务人员可以更加关注企业的财务管理工作，参与业务、运营分析。
用友网络科技股份有限公司助理总裁、集团管控事业部总经理付建华强调，作为一家大型民营企业，协鑫集团在财务共享服务中心建立之初就将实现管理规范化和节约成本作为财务共享服务中心的考量标准。
2010年7月，协鑫集团启动电力板块的财务共享调研，并制定上线计划和共享服务制度。当时协鑫集团首先将位于徐州的9家企业接入财务共享服务中心，先统一这9家公司的软件的单据模板、规范操作流程。同年12月，协鑫集团电力板块财务共享服务中心搬迁至南京，共享服务范围扩大至13家。
2012年4月，协鑫集团电力板块财务共享中心搬到苏州，业务向其他板块扩充。目前，协鑫财务共享中心正式更名为协鑫集团共享服务平台，已经为集团内181家企业提供财务共享服务。 “这个过程是比较艰辛的。特别是在前期，我们是在大家不认可的情况下推进财务共享服务中心建设的。”刘东红指出，财务共享服务中心建设推进之所以难，是因为这关系到财务管理模式的大转型，而财务管理在企业运营中至关重要，因而大家在观念上很难接受。再加上财务共享服务中心大幅度加强了财务管理的透明度，有些下属公司难免会抵触。
因此刘东红认为，这时候企业一把手对于财务共享服务中心的认知和重视，以及企业的执行能力就显得非常重要。比如说，徐州地区的企业要接入财务共享服务中心需要他们相应的财务人员到苏州的中心工作，但当地的财务人员有的不愿意到苏州，当地企业的领导就重新调整这类人员的工作。
从成本中心到利润中心
正是因为有强有力的集团决策支持，协鑫集团的财务共享服务中心的推进早已步入正轨。作为拥有近千亿资产的民营企业，协鑫集团的业务板块不断增加，新公司纷纷成立，财务共享服务中心以标准化、高效的服务为协鑫集团的快速增长提供了有力的保障。
刘东红认为，协鑫集团财务共享服务中心带来最大的价值就是实现集团财务核算体系的标准化。在此之前，协鑫集团下属近300家企业，在会计核算方面各唱各的调，即使同一项业务处理方式也各不相同，使得财务效益难以衡量，企业之间无法进行对标，集团也无法发现企业间的差异。而采用统一标准后，一旦发现较大的差异，软件系统会发出警示，相关人员会因此进行专案分析，找出问题根源并加以改进，从而推动企业强化成本控制，优化财务管理，真正做到以数据推动管理进步。
财务共享服务中心还有一大好处，就是新公司成立时，财务体系的构建变得非常容易，很多基础的财务管理工作都可以通过财务共享服务中心来完成。“新成立的公司（在财务核算方面）不用过多考虑，新公司只要在财务部门设立一个财务总监和一个财务助理两个岗位就可以了。”刘东红说，“采用财务共享服务中心的服务后，新公司很容易就实现财务核算和财务管理流程的标准化。”刘东红说，“现在新成立的公司都争先恐后申请接入财务共享服务中心。”
经过5年的发展和创新，协鑫集团的财务共享服务中心逐渐成为集团财务管理中不可或缺的组成部分，同时也为集团财务管理团队源源不断输送人才。不仅如此，协鑫集团的财务共享服务中心已经成为独立的法人，通过付费的方式服务于整个集团，从原来的成本中心变成一个利润中心。
软件平台至关重要
刘东红认为，协鑫集团财务共享服务中心顺利运行，与用友网络提供NC产品的支持密不可分。在她看来，财务共享服务中心能否顺利运作，很大程度上取决于支撑其运行的软件平台是否合适，因此协鑫集团在软件平台的选择上格外谨慎。
据悉，协鑫集团与用友网络的合作由来已久，但是在2005年至2006年，协鑫集团一度希望采用某国际厂商提供的ERP产品，后因某些原因应用失败后，又转回来应用用友NC。刘东红认为，这一方面是因为用友NC能够较好地满足协鑫集团当时的业务需求，另一方面是因为用友NC界面友好，用户的接受度较高。
刘东红非常看重软件界面的友好性，因为如果界面不够友好，很容易打消用户的积极性，因而加大财务共享服务中心推进的难度。
不容忽视的是，作为本土管理软件的龙头企业，用友网络在财务共享服务中心建设方面有着丰富的经验积累。早在2007年用友网络就承接了国泰君安财务共享服务中心建设项目。此后，中国移动、国家开发银行、中国国旅、江西双胞胎、重庆左师傅和河南天伦等都采用用友NC作为财务共享服务中心的支撑平台。
不过刘东红坦言，正是因为软件平台至关重要，因此如今软件也成为协鑫集团财务共享服务中心进一步发展的瓶颈。究其原因，是协鑫集团各个业务板块采用的软件版本不一，因此财务共享中心时常要面对版本切换的问题。因此，统一软件版本成为刘东红带领下协鑫集团财务共享服务中心工作的的当务之急。统一将软件升级为用友NC的最新版本NC6是一个非常值得尝试的选择。
财务共享服务心得范文第2篇
关键词：财务共享服务中心 发展过程 短板 解决措施
近几年来随着全球经济一体化的发展，企业规模不断发生变化，现在很多跨国公司和国内大型集团公司都通过建立财务共享服务中心来节省公司成本，增加利润。但是目前财务共享服务中心在发展过程中仍然存在很多问题，本文对财务共享服务中心存在的问题进行简单分析，并提出了相应的解决措施。
一、财务共享服务中心的概述及优势
财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，财务共享服务就是把集团各子公司的部分财务工作例如资金收付、会计核算、财务分析等会计业务集中起来放到共享服务中心来处理，再对会计业务开展过程实施动态监管，利用规模效应和地域差异有效降低企业成本，提升企业经济效益。因为财务共享服务中心可以提高企业整体服务的质量和水平，提高管理者的管理能力，所以我国很多的集团公司，像海尔、福特等公司都纷纷建立了自己的财务共享中心。
二、财务共享服务中心存在的短板
财务共享服务中心的建立虽然有很多优势，但在发展的过程中也存在很多问题。
（一）财务共享服务中心很难满足复杂多样的财务工作
财务共享服务中心的职能包括财务核算以及各种凭证单据信息的传递和分享等事务。对于很多在异地工厂的财务工作，需要涉及较多单据和联系部门之间协调的财务工作、应收账款、成本、以及现场要求较高的固定资产等这些相对来说比较分散的财务工作就不适合转移到财务共享服务中心。除此之外，财务共享服务中心也不能接受受地域限制的和税务相关的工作。
（二）共享中心的差旅费用等成本费用很高
共享中心的财务人员需要多了解工厂的相关业务，熟悉工厂的财务系统、政策流程，这就会导致差旅费用的增加，也会导致人工成本的提高。另外，财务工作涉及的不只是单据的处理等业务，还有一些信息沟通等业务，比如一些员工费用的报销，就需要向员工了解经济业务的内容和实质，在远程沟通过程中就会增加成本。还有诸如各种财务单据需要在工厂和共享中心之间的往返会产生邮递费用等。而财务共享服务中心所使用的一些设备例如影印设备成本相对来说也很高，这样就会导致企业的整体成本增加。
（三）财务人员脱离业务，并逐渐沦为辅的岗位
在具体工作中共享中心财务人员无法直接和和工厂的销售、采购等部门人员相互沟通和联系，直接处理的是一些数据，这些数据往往有一定的片面性，无法准确的揭示公司的财务状况。因为承接业务内容的有限，就会导致共享服务中心的人从事的是一些大量的但是比较简单、重复性的工作，比如催款、信用控制和影印原始单据等辅财务工作这些工作不利于员工的长期发展。另外，一些工厂的年度审计、税务检查等工作，都需要共享中心的财务人员提供大量的辅助劳动来提供支持文件。
（四）信息系统和信息管理的投资将会大大提高
财务共享中心和各工厂部门间的数据传递都需要扫描，数据传送，对各种硬件、软件设备的配置和安全性的要求也很高，所以这就会导致企业资金投入增加。为了满足财务共享服务中心的工作需要，还需要指定专业的人员设计和管理共享服务中心的软件和信息系统，提升管理功能，然而这就需要企业投入更多的资金，给企业造成经济负担。
（五）企业也会面临巨大的税务风险和税务机会成本的减少
财务人员没有直接接触各工厂的业务和税务机构，这就使得对税务风险的敏感度降低。这就会增大企业的税务风险。另外税务人员和财务人员沟通不及时，也会导致各项税收优惠政策不能及时申请，这样就会使企业失去很多税收优惠机会成本。还有就是由于共享中心和工厂的空间距离，导致很多共享中心财务人员不能感受到工厂工作的紧迫，就会造成业务的拖沓。
三、改进财务共享中心建设的建议
（一）建立相应的岗位责任制和轮岗制度
财务共享服务中心应该建立岗位责任制，让员工明确自己的职责，做好本职工作。在岗位责任制的基础上实行轮岗，让员工都能了解熟悉不同的业务，避免长期从事一项单一枯燥的工作产生厌烦的心理，能够促进员工职业的发展和对工作的热情，增加其稳定性。
（二）不断提高员工素质
财务共享服务中心应该和各部门工厂间联合起来，定期对员工进行培训，来提高财务人员的业务素质和综合水平，通过提升员工的业务能力，来弥补长期远离业务和税务工作造成的员工业务水平低下，让员工更好地掌握自己所从事的工作，提升财务和税务敏感度。
（三）不断完善财务共享服务中心的业务和各项标准
在财务共享服务中心建立科学、合理的业绩考核制度，不断完善各项奖励考核标准，引导员工按照规定去工作，提高员工的责任感，激励员工不断提高工作业绩。建立共享中心工作岗位手册，具体介绍各岗位的工作内容和业务流程，这样既可以减少培训费用，也能有利于业务的顺利开展。完善财务共享服务中心的信息系统，实现共享服务中心的和工厂部门之间的协调和资源共享，尽量避免员工的重复工作，提高工作效率。
（四）制定预算、提高资产使用率
由于财务共享服务中心对各项系统和设备的前期投入都是很大的，因此企业应该编制费用预算，尽量减少一些不必要的投入，将全年的费用控制在预算之内。另外，准确预测业务规模，采购合适的设备，提高各项设备的使用率，避免闲置资源。
四、结束语
总之，财务共享服务中心作为一种新型的管理模式，在展现其优势的同时，也存在很多问题，因此企业在运行中，要采取相应的措施，通过提高财务共享中心的人员的业务水平和稳定性等，提高对外提供财务服务的的质量，降低费用，增强工厂对财务共享中心的信任，以便扩大财务共享中心的业务内容，为财务共享中心的财务人员提供更多更好的职业发展机会，增强员工凝聚力，使得前期投资的设备的利用率得到提升。同时，随着处理业务范围的扩大，财务共享中心的地位和话语权得到提高，能避免财务共享中心沦为工厂财务的辅助工具，也更有利于增进财务共享中心的业务流程标准化。
参考文献：
财务共享服务心得范文第3篇
关键词：财务共享服务中心；挑战；服务
企业在发展的过程中逐渐认识到财务管理的重要性，而财务共享服务中心不仅能够控制企业在财务上的风险，还能够让企业迅速的达到市场发展的要求，而企业人员在财务共享服务中心的建立过程中也会不断地完善自身的技能，使其在企业发展中创造更多的价值，以此提高企业的竞争能力。
一、建立财务共享服务中心的必要性
（一）有助于企业发展战略目标的实现
财务共享服务中心的建立能够在很大程度上完善企业的财务战略目标，所以财务共享服务中心为企业提供了更多的发展机会。众多的国内企业都采用了财务共享服务中心的模式，在模式运转的过程中也建立了更多的财务管理框架，使传统松散的财务管理变得更加统一。伴随着企业的成长，也为企业自身创造了更多的价值，让其在市场中拥有更高的地位。
（二）有助于财务战略进行转型
企业想在发展过程中实现财务的战略转型，这需要企业能够提升整体财务职能的定位，并使财务的地位得到提升，让财务的权利得到扩大，因为财务部门不仅仅是企业的命脉，同时也是企业的管理者；再者企业在建立财务共享服务中心时需要不断对财务的工作重心进行调整，将工作的重点从处理相关业务到成为企业发展的决策者，这就能够促进企业在转型的过程中主动的去进行业务与财务的融合。因为财务共享服务中心主要是以财务的运行为主要的方向，所以要在建立的过程中能够将财务的职能深入到企业的整体管理模式中，并构建适合企业发展的内部格局。目前我国很多企业都在进行财务战略的转型，并借助了财务共享服务中心模式，挖掘了更多财务人员的附加值，让财务在战略转型的过程中能够快速提升自身的价值。
二、建立财务共享服务中心所遇到的挑战
（一）财务共享服务中心的定位模糊
很多企业在建立财务共享服务中心时，都是对实行的情况以及未来的规划存在疑惑，不是很了解自己的企业需要在什么样的时机实行财务共享服务模式更加适合，导致企业对财务共享服务中心认识存在不足，就无法做好合理对财务共享服务中心进行定位。这就使企业运行财务共享服务中心时，想要在过程中进行相应的改善和优化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出现反弹的情况。因为财务共享服务中心在建立的过程中存在定位模糊的情况，也会导致企业管理层的管理力度下降。在出现上述情况之下，企业都要考虑根据自身的情况是否能够完善定位目标，让企业在财务共享服务中心建立的同时推动自身的前进。
（二）财务共享服务中心相互的关系不清楚
在我国很多企业都建立了财务共享服务中心，而大型的跨国企业则建立了多个财务共享服务中心，其中较为突出的就是计划中心、财务交易中心等，企业这样进行分配主要就是因为其工作的范围和功能存在差异，而且在多个财务共享服务中心之间可以建立相应的业务备份，当企业在运转的过程中出现了突发事情而导致其中一个财务共享服务中心停止，这个时候其它的地区可以迅速进行工作的承接。但是就现在我国企业中的财务共享服务中心建立情况来看，财务共享服务中心相互之间存在很多的隔阂，导致业务运转达不到企业发展的要求，并造成了非常大的影响，而财务共享服务中心相互关系认识的不清楚，也出现在投诉过程中出现推诿的情况，造成整体服务质量下降，工作效率低下，从而影响了企业的发展。
（三）无法完善业务的标准流程
在企业建立财务共享服务中心的过程中，呈现出的一种状态就是财务的运行政策与财务流程存在不统一的情况，在这样的环境下建立财务共享服务中心就会出现无法达到标准化流程，进而影响企业业务的开展。企业中财务标准不完善主要表现为：核算标准不统一、成本统计不统一、会计科目不统一等；在企业中财务运行的流程方面存在很大的漏洞，这样就使企业在运行建立财务共享服务中心的过程中出现了阻碍，所以想要能够建立完善的财务共享服务中心就需要将企业的财务业务流程进行标准化，以此推动企业的发展。
三、完善财务共享服务中心建设的对策
（一）明确财务共享服务中心的定位
企业建立财务共享服务中心主要就是为了能够完善财务的管理，将财务转型成为能够适应企业财务战略发展的形态。在企业发展过程中随着财务共享服务中心的深入建设，财务共享服务中心终究能够成为企业运作中重要的战略服务者。
领先的财务共享服务中心主要突出了服务理念至上的道理，强调的是企业员工能够在工作的过程中将卓越的服务理念与个人的发展前途结合到一起，以此达到财务共享服务中心的高效型，而财务共享服务中心服务内容的深度也是衡量企业财务共享服务中心建立的主要标准。企业在建立财务共享服务中心的过程中需要吸取优秀的经验，建立好战略管理、融资等财务共享服务中心的增值服务。在财务共享服务中心建立的过程中需要经过三个不同的阶段：建立、稳定、优化。在建立阶段，需要确定什么样的工作适合什么样的服务，并将标准制定下来，这样就能够方便共享服务模式；在稳定阶段，则需要将企业中财务共享服务中心的服务原则、业务流程、以及自身的条件进行完善，确保财务共享服务中心的建立能够逐步进入到稳定阶段；优化阶段则需要利用财务共享服务中将企业中运行的财务精进管理、六西格玛等先进管理方法相互结合，使企业产生商业效益，并为企业发展提供完善的战略。以上综述，主要体现的是财务共享服务中心在不同阶段定位应该有所不同，这样就能够让财务共享服务中心的建立更加全面和完善。
（二）理顺财务共享服务中心相互的关系
在企业建立财务共享服务中心的过程中，首先需要拥有共同的发展意识和认知，虽然在服务上有功能的区分，但是财务共享服务中心就是需要全方位为企业提供服务的，这就需要企业在建设过程中改变人员的传统服务观念，将心态服务至上的理念贯穿在服务当中。其次，在捋顺财务共享服务中心相互关系的过程中，应该明确企业的管理体制和框架，并有企业的财务主管人员统一指挥，在服务交叉的部分实行相互衔接并进行扁平化的管理；最后在理顺财务共享服务中心相互关系中，应该制定相应的管理监督机制，并做出解决应急问题的制度和预案，相互之间应当充分认识双方的重要性，在遇到问题的时候也应该相互协调并积极的解决问题，以此达到提高企业服务质量的目的。
（三）统一财务政策和流程
企业建立财务共享服务中心的前提就是先要统一财务的政策和流程，并建立完善的财务制度。首先，企业需要通过建立内部的财务制度和流程，并清晰的划分财务人员的职责，通过系统的管理，巩固财务制度的实行。而且在财务流程管理上，应该加大对流程的监督，将企业的业务部门与财务部门的流程进行对照，优化两者的衔接，并统一关联制度，根据外部和内部的环境来完善财务部门流程和政策的制订；其次，因为财务共享服务中心的建立是需要交易与操作流程共存的，而随着企业的发展和财务共享服务中心建立的不断完善，两者是需要分开进行管理，所以在针对两者的约束政策要加大力度，针对资金运营、融资、税务等方面的内容逐渐的融入到财务共享服务中心建立中，当然这些工作都需要拥有统一的政策和流程，只有这样才能够让企业在建设过程中形成统一的标准。
四、结语
财务共享服务中心的建立不仅能够提高企业的经营规模，还能够通过对财务系统的升级达到预防风险的效果，这样的管理理念在信息化的市场时代取得了非常显著的效果。对于我国的企业来说，因为政策环境与市场发展差异化的原因，导致信息和管理基础非常的薄弱，要是不解决定位、关系、标准的问题，直接建立财务共享服务中心可能就会出现企业发展滞后的情况。这就需要企业不断地完善自身来迎接财务共享服务中心的建立，在企业运营的过程中，不断地去创新和实践，以此达到推动企业发展的目的。
参考文献：
[1]章劲闪.企业集团财务共享服务管理模式研究[J].现代商业，2012，7（14）：249.
财务共享服务心得范文第4篇
财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：
1.提高财务工作效率和质量
财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。
2.降低成本，提高经济效益
成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。
3.增强企业竞争力
有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。
二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题
1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥
首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。
2.组织架构和业务流程不合理
财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。
3.财务共享服务人员管理和培养不力
财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。
三、企业构建财务共享服务中心的策略
1.领导积极参与，营造共享服务文化
财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的变革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。
2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力
在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。
3.规范制度流程，建立组织保障体系
财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。
4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平
财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将现有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。
四、结束语
财务共享服务中心是当前集团财务管理的新模式。财务共享服务中心能加强与分子公司的业务联系，有效的降低管理成本，提高集团公司的整体效率，使得集团财务管理精细化、专业化程度提升，能够有效的防控财务风险，进而推动整体业务的发展，其强大的优势日益显现，因此，受到了越来越多的公司的青睐。但集团公司也不能生搬硬套，要根据自身的实际情况，因地制宜，探索建立适合自身业务特点和管理体制的财务管理新模式，促进企业更快更好的发展。
参考文献：
财务共享服务心得范文第5篇
财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：
1.提高财务工作效率和质量
财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。
2.降低成本，提高经济效益
成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。
3.增强企业竞争力
有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。
二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题
1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥
首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。
2.组织架构和业务流程不合理
财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。
3.财务共享服务人员管理和培养不力
财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。
三、企业构建财务共享服务中心的策略
1.领导积极参与，营造共享服务文化
财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的?革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。
2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力
在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。
3.规范制度流程，建立组织保障体系
财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。
4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平
财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将?F有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。